La multiplication des mouvements sociaux contraint les entreprises à lâcher du lest
Les Echos du 5 mars 2008
La recrudescence des conflits dans le privé témoigne d’une remise en cause profonde par les salariés des organisations actuelles du travail, centrées sur l’individualisation. Les DRH sont obligés de s’adapter.
Ce n’est pas le grand soir, mais les DRH ne sont pas prêts d’oublier le début d’année 2008. A l’automne, tous assuraient dans les enquêtes d’opinion que le climat social était « stable » et la grogne « limitée ». Trois mois plus tard, les conflits se sont multipliés, de la banque (BNP Paribas) aux assurances (GAN, Generali), de l’industrie (Snecma) à la distribution (Carrefour, Auchan), des télécoms (SFR) aux laboratoires pharmaceutiques (Sanofi-Aventis). L’inflation, les attentes sur le pouvoir d’achat et l’annonce des bons résultats 2007 des entreprises ont mis le feu aux poudres. A l’instar du gouvernement, les employeurs se sont brutalement retrouvés sous pression. « Même s’il est trop tôt pour mesurer l’ampleur réelle du mouvement et son avenir, les salariés ont le sentiment que le moment est venu, avec la conviction que le combat, cette fois-ci, n’est pas perdu d’avance », analyse Jean-Michel Denis, sociologue au Centre d’étude de l’emploi (CEE).
« Degré excessif »
Prises de court, les entreprises ont indéniablement lâché du lest. En témoigne le retour des augmentations générales (lire ci-dessous). Comme un symbole, même L’Oréal, chantre des augmentations individuelles, a cédé. Autre cas révélateur, celui d’Auchan, qui a franchi un cap en annonçant qu’il proposerait, d’ici à fin 2009, des temps complets à toutes ses caissières. Une première dans ce secteur marqué par l’importance des temps partiels subis. « Ce sont surtout les salariés victimes de la précarité qui se mobilisent actuellement », observe Jean-Michel Denis.
Cette fièvre sociale marquerait-elle un retournement du rapport de forces au sein des entreprises ? Certes, ces réponses visent avant tout à calmer de manière ponctuelle des revendications liées à la conjoncture, qui engendrent des conflits classiques sur les salaires. Mais la grogne est aussi le fruit d’un mouvement de fond que les employeurs auraient tort de sous-estimer. « Cela s’inscrit dans le cadre d’une remise en cause globale du management par objectif, en raison notamment du stress qu’il engendre », analyse Bernard Brunhes, vice-président de BPI (conseil). Intensité du travail, perte de lien social, précarité, flexibilité permanente : les canons du management moderne touchent à leur limite, comme l’illustre la multiplication des dépressions nerveuses et des suicides de salariés. « Les entreprises doivent comprendre que c’est le degré excessif d’individualisation qui est au coeur des contestations, renchérit Jean-Michel Denis. Les salaires, les carrières, les objectifs, les horaires parfois, tout est individualisé. Les salariés en ont marre d’être concurrents. Avec les grèves, ils rappellent leur capacité à s’unir. »
Tendances structurelles
Un rééquilibrage vers des politiques plus proches des attentes des salariés est d’autant plus à l’ordre du jour qu’il est aussi dicté par des tendances structurelles, comme la baisse du chômage. Le réservoir de main-d’oeuvre reste assez important pour limiter les craintes d’un retour d’une boucle « hausse des salaires, hausse des prix », mais les pénuries de compétences se font de plus en plus sentir. Dans le BTP, l’hôtellerie-restauration ou les services à la personne, les employeurs sont contraints de muscler leurs politiques sociales pour attirer des candidats. Les cadres, au quasi-plein-emploi, sont eux aussi repassés en position de force. Equilibre vie privée-vie professionnelle, salaire, conditions de travail, les profils très demandés (commerciaux, ingénieurs, informaticiens) imposent leurs règles. En parallèle, le retournement de la pyramide des âges pousse à augmenter les salaires des jeunes diplômés et fait de leur fidélisation, qui passe par de bonnes conditions de travail et un climat social apaisé, un enjeu stratégique.
Le gouvernement joue aussi un rôle direct dans l’effervescence qui gagne les services de ressources humaines. D’un côté, il leur facilite la tâche, en défiscalisant les heures supplémentaires ou en poussant les partenaires sociaux à assouplir le marché du travail. Mais de l’autre, il multiplie les contraintes : bonus-malus sur l’égalité professionnelle et, probablement à terme, sur l’emploi des seniors, modulation des allégements de charges selon la politique salariale, etc. Pour les DRH, le casse-tête ne fait que commencer.
DEREK PERROTTE
Les salariés de plus en plus tentés par la grève pour défendre leur pouvoir d’achat
Les Echos du 5 mars 2008
Interrogés à la mi-février par Ipsos pour l’Observatoire des acteurs du travail Manpower-LCI-« Les Echos » [1], les salariés sont 52 % à se dire préoccupés par leur salaire et 41 % à anticiper une baisse de leur pouvoir d’achat. Les patrons, quant à eux, réduisent fortement leurs perspectives d’embauche.
Le moral en berne des Français peut s’exprimer dans les urnes aussi bien que dans leur entreprise. Tentés, pour certains, de sanctionner la droite aux élections municipales des 9 et 16 mars, ceux-ci se disent de plus en plus nombreux à vouloir faire grève si un mouvement se déclenche sur leur lieu de travail. C’est, en tout cas, l’un des principaux enseignements à tirer de la cinquième vague trimestrielle de l’Observatoire des acteurs du travail réalisée par Ipsos, en partenariat avec l’institut Manpower, LCI et « Les Echos ».
Les patrons ont conscience de faire face à une situation plus tendue : près d’un sur dix (9 %) s’attend à devoir gérer un conflit social dans les mois qui viennent, contre 4 % en novembre. Le sondage leur donne raison, en évoquant un potentiel de mobilisation en hausse de 4 points sur un trimestre, dans le public comme dans le privé : 53 % des salariés du privé se disent prêts à participer à un éventuel mouvement de grève les concernant, contre 49 % trois mois plus tôt. C’est également le cas de 63 % des fonctionnaires, contre 59 % en novembre.
Le moral se dégrade nettement chez les moins de 35 ans, dont la satisfaction (-7 points) semble inversement proportionnelle à leur degré de stress (+10 points) et d’inquiétude (+5 points). Ils ont été, d’ailleurs, les premiers frappés (+2,1 %) par la recrudescence du chômage, en janvier. C’est également le cas des salariés du secteur public, dont les sentiments négatifs (inquiétude, stress, colère) croissent de 8 points quand leur motivation et leur satisfaction diminuent de 6 points. Le climat est meilleur dans les entreprises privées, où la motivation (+8 points) augmente presque autant que le stress (+9 points).
Les sujets de déception n’ont guère évolué depuis l’automne, mais ils se concentrent de plus en plus sur les questions de pouvoir d’achat. En mai 2000, ce thème provoquait le même degré d’inquiétude que l’emploi et le temps de travail. Les débats sur le niveau d’inflation et le manque de concurrence dans la grande distribution ont propulsé la question des salaires en tête des préoccupations cet automne (51 %), pour atteindre un nouveau record en février (52 %). Les salariés interrogés sont ainsi plus de quatre sur dix (41 %) à redouter une dégradation de leur pouvoir d’achat. Moins de deux sur dix (18 %) anticipent une augmentation. L’emploi (27 %) et le temps de travail (17 %) n’arrivent que très loin derrière.
La confiance dévisse
La donne pourrait changer, mais pas pour des raisons positives, si l’on en croit les inquiétudes formulées, cette fois-ci, par les chefs d’entreprise. Comme en novembre, 35 % d’entre eux entendent augmenter les salaires. En revanche, le nombre de ceux espérant embaucher dans les prochains mois chute. Ils ne sont plus que 26 % dans ce cas, contre 38 % en juillet 2007. C’est l’indicateur qui se dégrade le plus, ce qui peut laisser penser que la baisse du chômage de janvier n’était pas un accident. Autre mauvaise nouvelle : leur confiance vis-à-vis des pouvoirs publics dévisse. En novembre, les chefs d’entreprise étaient 31 % à leur faire confiance pour défendre leurs intérêts. Ils ne sont plus que 24 % aujourd’hui.
LUCIE ROBEQUAIN
Le retour durable des augmentations générales de salaires
Les Echos du 5 ùars 2008
Les entreprises accordent davantage d’augmentations générales en raison de la poussée inflationniste, mais aussi d’une remise en cause des vertus supposées des hausses purement individuelles.
Les négociations salariales de cette année marquent le retour des augmentations générales. AXA, PSA, Air France, Renault : tour à tour, les grandes entreprises, mais aussi de nombreuses PME, ont fait le choix de rogner sur l’enveloppe des augmentations individuelles pour saupoudrer les hausses de salaires. Après une décennie d’individualisation croissante des rémunérations, la conjoncture explique en partie ce changement. Dans un contexte de poussée inflationniste et de tension sociale, « il est impossible de demander à certains salariés d’attendre un an avant de voir leur salaire progresser », expliquent en privé nombre de DRH.
Mais le phénomène répond aussi à des évolutions plus structurelles. « On sent la problématique monter depuis deux ans. Après avoir développé de nombreuses formes de rémunération variable, les entreprises constatent que les résultats ne sont pas aussi bons qu’escompté », explique Eric Wuithier, directeur associé au sein du cabinet Towers Perrin. Notamment parce que les objectifs individuels sont souvent mal définis, trop facilement atteignables ou irréalistes (voire contradictoires), et que certains salariés sont lassés par la course à la performance et la perte de l’esprit d’équipe. « On se rend compte qu’on a été trop loin dans l’individualisation, qui en privilégie certains au détriment du plus grand nombre », constate aussi Bernard Brunhes, vice-président de BPI (Conseil).
Les entreprises commencent à corriger le tir. Les primes variables purement individuelles laissent notamment place « à des primes plus collectives, basées sur les résultats d’une équipe ou d’un projet », note Eric Wuithier, qui estime que « le retour des augmentations générales, limitées mais régulières, devrait se confirmer pour les non-cadres ces prochaines années ».
La question des cadres
Reste à savoir si le phénomène gagnera aussi les cadres. Les bons résultats enregistrés encore récemment par les grands groupes ont permis aux employeurs de leur distribuer des primes variables et de l’intéressement assez conséquent pour leur faire accepter la stagnation de leur salaire fixe. Mais si les performances des entreprises s’inversaient, limitant ainsi les bonus versés, il est fort à parier qu’à leur tour les cadres exigeront de redécouvrir les charmes des augmentations générales.
Les petits arrangements des cadres avec leur travail
Les Echos du 4 mars 2008
44 % des cadres se disent tout à fait satisfaits de leurs conditions de travail, 41 % jugent que la situation économique de leur entreprise s’améliore et 75 % estiment que les niveaux de reporting et de procédures auxquels ils sont soumis sont normaux. On croirait rêver, pourtant ces chiffres sont issus d’un sondage effectué récemment (novembre 2007) par l’institut BVA pour le groupe BPI auprès de 600 cadres. Précision importante : parmi les entreprises de l’échantillon, plus de la moitié compte moins de 50 personnes et 10 % seulement ont plus de 200 salariés. Il s’agit donc d’un univers de petites et moyennes entreprises dans lequel la satisfaction des salariés et leur attachement à l’entreprise sont généralement plus forts que dans les grands groupes.
Autre point : toutes les entreprises interrogées présentent la particularité d’avoir au moins 25 % de leur capital détenus par des fonds de pension ou des fonds d’investissement. Ce sont donc des entreprises à fort potentiel économique, souvent en croissance, ce qui explique en partie la confiance affichée par les cadres interrogés.
Garder l’esprit de solidarité
Néanmoins, 47 % considèrent que les investissements nécessaires sont sacrifiés à la rentabilité : « C’est une mise en garde importante. En fait, les cadres sont pragmatiques et réalistes quant à la nécessité pour une entreprise d’être performante pour faire face à un univers devenu très concurrentiel, mais ils restent vigilants sur plusieurs points », résume Jacques Doyen, directeur de Vivienne 16, département communication de BPI. Concernant le stress par exemple, le sentiment de dégradation prédomine sur celui d’amélioration (21 % contre 16 %). Les cadres voient également d’un mauvais oeil les systèmes de rémunération réservés au top management : 45 % estiment que les stock-options et les retraites chapeau ne sont pas une motivation importante pour rester dans l’entreprise.
« Les cadres interrogés ont une préférence marquée pour la dimension collective du travail et l’évaluation de la performance au niveau de l’équipe. Lorsque les systèmes des rémunération sont trop individualisés, ils ne s’y retrouvent plus. C’est un signal très fort en direction des employeurs qui marque un retour aux fondamentaux du management : plus de solidarité, plus de collectif et des valeurs communes pour travailler », estime Joseph Tedesco, directeur associé de BPI. En somme : oui à la performance, oui à l’exigence de résultats, mais en gardant l’esprit de solidarité. Une position délicate, qui prouve le caractère ambivalent des cadres vis-à-vis de leur travail. Autre preuve de cette ambivalence : 78 % d’entre eux reconnaissent qu’il faut être de plus en plus rapide pour améliorer la compétitivité de l’entreprise, mais 64 % déclarent parallèlement qu’aller de plus en plus vite nuit à la qualité de leur travail.
Des chiffres très positifs
L’ensemble de ces chiffres est donc à prendre avec prudence, notamment sur la gestion par objectif. D’après l’étude BPI-BVA, 51 % des cadres estiment que les objectifs de rentabilité qui leur ont été fixés sont tout à fait réalistes et 38 % plutôt réalistes. Un score très positif et plutôt étonnant. Mais, comme le rappelait Olivier Cousin, sociologue au Centre d’analyse et d’intervention sociologiques (Cadis-CNRS), lors d’une rencontre organisée par la CFDT-cadres en février, « le management par objectif permet de structurer le travail, de le rendre prédictible, c’est une forme de clarification qui rassure, mais, le plus souvent, les objectifs restent très abstraits et les cadres sont rarement capables de dire quels sont leurs objectifs individuels précisément. Dans ce qu’ils font au quotidien, finalement, les objectifs ne sont pas si importants ». On pourrait alors parler de « petits arrangements des cadres avec leur travail » : « Ils ont conscience de beaucoup s’investir, de s’engager dans leur travail et d’ailleurs ils en retirent du plaisir et de la satisfaction, juge Olivier Cousin, mais ils ne sont pas dupes du discours managérial sur la performance ; ils sont capables de le relativiser et même d’en jouer. »
Chez BPI, on interprète encore différemment ces chiffres très positifs sur la perception qu’ont les cadres de leur travail : « C’est une forme de nouveau « pari de Pascal », transposé à l’entreprise où l’on ne se mettrait pas à genoux pour croire mais où l’on dit que ça va bien pour que cela devienne une réalité », résume Jacques Doyen.
MARIE BELLAN
